企业在线培训推广中的人文因素

在线学习(E-learning)的优势早已广为业内人士了解， 在国外已经有“在线学习(E-learning) 第二次浪潮” 的呼声。 e-Marketer最新报告显示全球2002年企业在线培训 收入达到60-70亿美元。美国培训与发展协会(ASTD)预测2004年美国企业25%的培训 时间将通过在线方式完成。“正像许多其他从因特网衍生出的事物，在线培训经历了过高估计和过度悲观， 但现在所有迹象都表明它有成长潜力并且生机勃勃，” e-Marketer 高级分析师Ben Macklin 这样评价。
　　在中国，大部分国内企业对在线学习仍处于观望状态，也有一些开始引进或制作课程作为尝试。很多人都能认同在线学习的优势，但觉得在企业中推广很难。这不仅仅是硬件环境，费用预算以及培训的互动性等硬约束作怪，人文因素影响也很大，因为在线培训的实施要求改变企业部分工作流程和员工对培训的态度。
　　曾有这样一个比方，让传统的培训部门负责在线学习的推广，就象让邮递员负责电子邮件。传统的培训模式是员工的直属领导制定员工的发展培训需求，公司培训经理根据不同的培训需求制定安排培训课程；而在线培训中参加与否的决定权从员工直属经理及培训经理转为员工自己。实际上能够给予员工自主选择培训的机会也正是在线培训的主要优势之一。员工不再需要等待集中培训的机会，而可以根据自身需求自主上网学习。但是如果公司的文化是严格限制培训名额，或是培训只是针对公司高层的事情，那么要推广在线培训首先要从改变培训在企业中的定位做起，让培训成为学习型组织建设的一部分，视培训为全面提高企业素质的一种有效的工具，而不是某些人的特权。公司的每一个员工是否都可以随时进入网络课堂进行学习是另一个必须考虑的问题。这在硬件上要求员工在家和单位都可以使用计算机，计算机配置支持需要运用各种多媒体播放器的课件，同时还要求公司象对待课堂培训一样给予员工在线学习时间。
　　另一个因素是你的公司如何评估培训工作的成效？是通过传统的上课出勤率还是员工实际知识技能的改善。在线培训除了它的不限时性，还能够使我们的培训更加方便灵活，员工不论是在家还是在办公室任何一个能够上网的地方都可以进行学习。但是，如果你公司的培训文化只认可在教室上课的培训效果，通过出勤率来考察培训情况，那么便很难接受在线培训这种让员工在家或办公桌上学习的方式。正如思科公司在线学习高级经理Diane Bauer所说，“成效应该体现在多快的时间里帮助员工提高了技能，而不是课程的长度，教材的厚度，或听讲的人数”。这些都要求公司的培训部门转变观念及工作方式，成为在线学习在企业中推广的助力而非阻力。
　　员工是否接受在线培训这一形式是另一个关键，有些人可能非常有热情，而有些人却非常不情愿，大部分可能在中间。来自员工方面的阻力主要源于三个方面：不习惯于自己对培训发展负责，怕失去培训中的人际交往机会，对新方法新工具有一定抵触情绪。在很多成功的案例中，将参加在线课程溶入员工发展计划是一种很有效的方法，让员工明确公司只能提供学习的机会，而个人技能的发展掌握在他们自己的手中。同时公司应该不断鼓励员工自己发现问题，通过网络自主解决工作中知识技能方面的不足。为克服在线学习中人际交往匮乏的缺陷，可以引入兴趣小组，在线聊天，专家热线等等。爱立信公司的做法是将在线学习支持与公司的知识管理体系结合起来，形成了一二十个虚拟专题小组，有项目管理类的，产品研发类的，人力资源，培训，等等，这些小组的网页与相关的在线课程链接，有各种研究成果，有讨论室，留言簿等便于成员交换意见。有些系列课程，选用了传统和在线相结合的方式，称为混合培训(Blended Learning) , 即认知性技能采用在线学习，操作性技能采用传统 的课堂学习，在课堂上学员也可以就在线学习中的问题进行交流。任何一种新方法和新工具的引入都应从简单开始，在线学习的应用也要保持简单易行，而且争得IT部门的支持也非常重要。万事开头难，一旦员工用上了在线系统，后续工作就容易开展了。
　　更进一步，如何才能让你的员工理解并最终喜欢上这一培训方式呢？关键是让他们了解到在线培训能给他们带来的真正益处。任何一个取得成功的在线培训项目都需要在它正式运作之前，先在公司内部进行长期的声势浩大的市场促销。公司的简报、员工会议、内部电子邮件、相关文件所有的这些都应该是在线培训宣传渠道，通过这些工具你的员工能够充分了解公司对在线培训这种培训方式的想法、目的以及实施形式。希望在线培训能够快速的完全取代传统的课堂式教学是非常困难的，因此很多公司都采取了缓慢引进或分阶段引进在线课程的形式。事实上宣传在线课程最好的办法恰恰是在传统的课堂式教学中，用网络资源或网络上的相关练习来辅助传统的课堂教学内容，这种间接的转移会使学习者更加适应也更容易接受在线培训的形式。这样他们既没有丧失面对面听老师上课的机会，又体验！